也許你(ni)最大的(de)(de)痛苦，莫過于(yu)時(shi)間不夠(gou)用。本職工作已然很多(duo)，為了(le)進一步(bu)發展，你(ni)還得爭取更大的(de)(de)挑(tiao)戰、更重的(de)(de)職責(ze)。然而，一天的(de)(de)時(shi)間就這么多(duo)，總不能(neng)不眠不休吧。正如(ru)做投資(zi)的(de)(de)人要(yao)看投資(zi)回報(bao)率，在(zai)工作時(shi)間總量有限的(de)(de)前提下，你(ni)要(yao)思考(kao)如(ru)何提高自己(ji)的(de)(de)時(shi)間回報(bao)率（ROYT，return on your time）。

我(wo)的一位哈(ha)佛(fo)商(shang)學院的學生在四(si)十多歲的時候就做到了全球大企業的CEO。我(wo)問(wen)他(ta)為什么能發(fa)展地這么快？有什么成功經驗可供學習借(jie)鑒？他(ta)回答說(shuo)：

這名學(xue)生(sheng)深深懂得提高自(zi)己(ji)的時間回報率讓自(zi)己(ji)事半功倍最重要(yao)的抓手，不(bu)是資金(jin)預算、機制(zhi)流程，而(er)是人。

要讓時(shi)間回報(bao)率高，其(qi)中一條策略就(jiu)是敢(gan)用牛人，這并(bing)不(bu)容易做到(dao)。如(ru)果下屬(shu)比自(zi)己強，相形(xing)之下，豈不(bu)顯得自(zi)己很弱(ruo)嗎？對于(yu)企業一把手，可能還不(bu)是個大問題，但對于(yu)中基層(ceng)領(ling)導，則(ze)是實實在(zai)在(zai)的(de)(de)威脅。Zillow公(gong)司的(de)(de)CEO斯賓(bin)塞·拉斯科夫在(zai)接受(shou)《紐約時(shi)報(bao)》記者——亞當·布萊恩特的(de)(de)采訪時(shi)說：

當今(jin)時代，生怕下屬(shu)脫(tuo)穎而出(chu)，風頭壓(ya)過(guo)自(zi)己(ji)的人(ren)因缺(que)乏(fa)自(zi)信，不(bu)敢(gan)招牛(niu)人(ren)，不(bu)敢(gan)對其委以重任(ren)的做(zuo)法，對企業(ye)、對自(zi)己(ji)都危害極(ji)大。“一招鮮吃遍天(tian)”的時代已經過(guo)去了(le)，你(ni)需(xu)要借(jie)助(zhu)多種技能、多元化人(ren)才的組合，才能達成卓(zhuo)越(yue)的業(ye)績。

因此(ci)，你要(yao)時時提醒(xing)自己，不要(yao)重復前人(ren)常犯的錯誤(wu)。招人(ren)用人(ren)，就要(yao)用精銳部隊(dui)，用至少在某個領域比自己(ji)強的牛人。有了團隊的支(zhi)撐，你(ni)才能(neng)更(geng)好地提升自己，擔(dan)當更(geng)多的職責。

既然要聚(ju)焦重點，把自己的時(shi)間精力放在最(zui)重要的工(gong)(gong)(gong)作(zuo)上，就要授權(quan)(quan)，把其余的工(gong)(gong)(gong)作(zuo)交給他人(ren)完成(cheng)。授權(quan)(quan)往(wang)往(wang)是說起來(lai)容易，做(zuo)起來(lai)難，你會覺得沒(mei)人(ren)能比(bi)你做(zuo)得更好。但如果不(bu)分工(gong)(gong)(gong)授權(quan)(quan)，凡事都(dou)大包(bao)大攬，最(zui)終你還是會因為實在忙不(bu)過(guo)來(lai)，而(er)不(bu)能把每(mei)件事都(dou)做(zuo)好。強生公司(si)的CEO亞(ya)歷克斯·戈爾斯基回憶說，對于領導，“重要的不(bu)是自己做(zuo)了什么(me)，而(er)是組建能力互補的團隊，通過(guo)他們完成(cheng)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)”。

要(yao)(yao)做好分(fen)工授權，絕非(fei)只分(fen)配工作這么(me)簡單。在分(fen)配工作前，要(yao)(yao)考(kao)慮此人是否有能(neng)力做好；在分(fen)配工作后，要(yao)(yao)跟進工作進展的(de)具體情況(kuang)。如果等到最后時限才(cai)發現(xian)很多問題，再怎么(me)發飆，也于事無補。好的做法是：

• 在分配(pei)工作時，要落實到具體責任人；

• 在(zai)確定人選時，要保證此人有能(neng)力完成；

• 在工作推進(jin)時，要給予必要的指導(dao)、幫助及培訓；

• 在出(chu)現問(wen)題時，要留(liu)出(chu)時間共同(tong)探討(tao)、幫助解決。

在(zai)落(luo)實(shi)責(ze)任人時，無論這項工(gong)作需(xu)要多(duo)少人通力協作，最終負全(quan)責(ze)的應該是某一個人。這(zhe)樣才能(neng)職責(ze)明確，決(jue)策(ce)及時，才能(neng)確保整體性和大局(ju)觀。

很多人認(ren)為布(bu)置完工(gong)作、講清楚要求，自己要做的(de)就干完了。世上(shang)哪有這樣(yang)的(de)好事呢？在此，你要銘記(ji)于心的(de)是，高效執行(xing)的關鍵法(fa)則(ze)——跟進確認(ren)。在工作推(tui)(tui)進的過程中，會出現(xian)各種狀況(kuang)。比如，項(xiang)目推(tui)(tui)進需要其(qi)他(ta)部門提(ti)供信息(xi)，但(dan)人家(jia)就是不配合(he)；比如，新品(pin)研(yan)發項(xiang)目亟須工藝部門給予專業支持，但(dan)對方也(ye)抽不出人手(shou)；比如，因為外部市場(chang)突發情況(kuang)，項(xiang)目預算亟須追加；再比如，項(xiang)目推(tui)(tui)進到一半，才驀然(ran)發現(xian)，有些項(xiang)目組成員還(huan)沒有真正(zheng)理解(jie)工作目標。

作為領(ling)導，你要定期(qi)跟進執(zhi)行(xing)過程，及(ji)時發現(xian)問題(ti)、解決問題(ti)。你的(de)跟進都要深入具體，不(bu)能浮于表面、敷(fu)衍了事。

比如，當問(wen)及某(mou)項工作的(de)進展狀況，該負責人說“挺好(hao)”時，你(ni)(ni)不能就此打(da)住，要深入挖掘實際情況。你(ni)(ni)可以(yi)接著問(wen)：在工作推(tui)進過程中，哪些(xie)方面好(hao)于預(yu)期？哪些(xie)方面存在風險，有可能影響(xiang)工期？問這些問題的目的，是讓自己(ji)真正了(le)解實際情況，而不是沒事找茬，借機訓斥(chi)下屬(shu)。其實，定期跟(gen)進(jin)也是個激勵下屬(shu)的(de)好機(ji)會(hui)，看(kan)到成績及時肯定，能極(ji)大地鼓(gu)舞下屬(shu)的(de)士氣。

主(zhu)動(dong)授權，讓下屬分擔更多的職責，能促進下屬快(kuai)速學習提(ti)升(sheng)。作為(wei)團隊領導(dao)，下屬得到了歷練，你也就得到了成長。下屬(shu)能分(fen)擔(dan)的職(zhi)責(ze)越多，你能承擔(dan)的責(ze)任也就越大。

通常，你(ni)得有一技(ji)之長，才(cai)能(neng)走上領導崗(gang)位(wei)，比如技(ji)術(shu)大(da)(da)拿或是銷(xiao)售大(da)(da)牛。正因如此，在遇到問題時(shi)，下屬才(cai)會來找你(ni)幫忙，請你(ni)出手解決(jue)。但作為領導，你(ni)不能(neng)總是這樣，你(ni)要(yao)有意(yi)識地重新定位(wei)自己(ji)，讓下屬意識到你的職責不是(shi)(shi)替他們解決問題，而是(shi)(shi)幫助(zhu)他們成(cheng)長(chang)，提升他們自己解(jie)決(jue)問(wen)題的能力(li)。因此，你要清楚界定，自(zi)己(ji)應該在(zai)什(shen)么事情、什(shen)么時機(ji)通(tong)過什(shen)么方式幫助(zhu)下屬。

帕特·加拉格(ge)爾是家族(zu)的(de)第(di)(di)三(san)代(dai)傳(chuan)人(ren)。當年其祖父在芝加哥(ge)創(chuang)建的(de)小公司(si)，現在已(yi)發展成為全美(mei)第(di)(di)四大保險經(jing)紀公司(si)，公司(si)估值高達(da)80億美(mei)元(yuan)。他14歲就(jiu)開(kai)始(shi)在家族(zu)企(qi)業工作(zuo)，最初幫(bang)著整(zheng)理檔案，后來開(kai)始(shi)業務實習，大學畢業后成了(le)銷售代(dai)表。當家族(zu)在考慮第(di)(di)三(san)代(dai)傳(chuan)人(ren)時，他的(de)父親(qin)和(he)叔叔很自然地選擇了(le)他。

回(hui)憶自(zi)(zi)己的成長(chang)過程(cheng)，他(ta)就經歷(li)了(le)這(zhe)個轉變。“剛做銷售(shou)時(shi)，需(xu)要做很多陌生拜訪，請求對方讓我們幫他(ta)們買保險。自(zi)(zi)打一開始，我就特別喜歡，而且做得特別好，銷售(shou)業績在全(quan)公司(si)名列前茅。”

幾年后，其父親和叔叔決定讓他(ta)執掌(zhang)銷(xiao)(xiao)售部門。“銷(xiao)(xiao)售管理與自己(ji)跑(pao)銷(xiao)(xiao)售是(shi)兩回事。我要做的(de)不是(shi)自己(ji)一單一單地跑(pao)業(ye)務(wu)，而是(shi)充分(fen)利(li)用自己(ji)的(de)專業(ye)能力，幫助更(geng)多(duo)的(de)銷(xiao)(xiao)售服務(wu)好更(geng)多(duo)的(de)客戶(hu)。”

具(ju)體怎么(me)做呢？他舉(ju)了個(ge)例子(zi)：“當時(shi)有一(yi)家(jia)(jia)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)是做大型工程設備的(de)(de)組裝及運輸的(de)(de)。最早(zao)這(zhe)是我(wo)(wo)的(de)(de)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)，后(hou)來(lai)我(wo)(wo)做了銷售主(zhu)管，就(jiu)(jiu)交給了另外一(yi)名銷售負責。他也談得不(bu)(bu)錯，但就(jiu)(jiu)是沒能將之拿下(xia)。我(wo)(wo)想借助(zhu)自己作為(wei)家(jia)(jia)族成員的(de)(de)特殊身(shen)份，沒準能幫(bang)著完成臨門一(yi)腳，于(yu)是就(jiu)(jiu)跟他一(yi)起去(qu)拜會(hui)了客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)。盡管我(wo)(wo)們(men)(men)(men)的(de)(de)提案做得很(hen)好，但客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)似乎還是很(hen)不(bu)(bu)放心(xin)。是不(bu)(bu)是因為(wei)我(wo)(wo)們(men)(men)(men)倆(lia)都看著太年輕了？看來(lai)是時(shi)候讓我(wo)(wo)父親出馬了。我(wo)(wo)父親對這(zhe)位客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)說(shuo)：‘你(ni)知道我(wo)(wo)是極為(wei)珍(zhen)視家(jia)(jia)族聲譽的(de)(de)，要(yao)是我(wo)(wo)兒子(zi)和他同(tong)事(shi)的(de)(de)這(zhe)個(ge)提案對你(ni)不(bu)(bu)利，我(wo)(wo)是絕不(bu)(bu)會(hui)允許他們(men)(men)(men)向(xiang)你(ni)推薦(jian)的(de)(de)。’客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)聽罷(ba)，終于(yu)放下(xia)心(xin)來(lai)，之后(hou)的(de)(de)業務就(jiu)(jiu)非常順利了。

“在(zai)(zai)這件事上，我的(de)價值體現在(zai)(zai)兩個方面：一是(shi)作(zuo)為銷(xiao)售經理，我讓客戶感受到自己對下(xia)屬做的(de)提案充滿信心；二是(shi)能(neng)夠審時度勢，在(zai)(zai)臨(lin)門一腳(jiao)的(de)關(guan)鍵時候(hou)，把(ba)握到了(le)關(guan)鍵問題（不是(shi)提案不好，而(er)是(shi)客戶不放(fang)心），并動用了(le)關(guan)鍵資源(yuan)（請父親出馬），解決(jue)了(le)問題。最后的(de)結(jie)果，可(ke)謂皆(jie)大歡喜。”

由此可(ke)(ke)見，在(zai)他人需(xu)要(yao)的時候(hou)，領導可(ke)(ke)以有多種方(fang)式提供幫(bang)(bang)助(zhu)，可(ke)(ke)以是像(xiang)加拉格爾那樣調(diao)動關(guan)鍵(jian)資源，也可(ke)(ke)以是推動溝通、解(jie)決沖突等。總之，領導的職責并非(fei)凡事都(dou)要(yao)親力(li)親為，而是幫(bang)(bang)助(zhu)他人做得(de)更好。

本文摘編自(zi)《高潛：個人(ren)加(jia)速成長與組織(zhi)人(ren)才(cai)培養的大師智慧》；作者：拉姆·查蘭；譯者：高懿梅；機械工(gong)業出版社出版