(一) 共(gong)(gong)創(chuang)共(gong)(gong)擔(dan)共(gong)(gong)享：機制建(jian)設(she)要能夠引導(dao)價值創(chuang)造，做大(da)價值。要強化合伙人意識，建(jian)立共(gong)(gong)創(chuang)共(gong)(gong)擔(dan)的機制與核心團隊。并通(tong)過風險倒逼機制，將共(gong)(gong)創(chuang)共(gong)(gong)擔(dan)落到(dao)實處

(二) 支撐(cheng)戰(zhan)略：即建立(li)起支撐(cheng)戰(zhan)略落(luo)地的有效機(ji)制。合伙人(ren)機(ji)制建設要(yao)直(zhi)接(jie)指(zhi)向(xiang)二次創業目標(biao)，要(yao)保證落(luo)實公司(si)的成(cheng)長藍圖。這是評價機(ji)制設計能(neng)否成(cheng)功(gong)的核心問(wen)題

(三) 培(pei)育基于(yu)未來(lai)的(de)(de)核心能(neng)力(li)(li)：能(neng)力(li)(li)是戰(zhan)(zhan)略(lve)突破和增長的(de)(de)基礎，所以(yi)，合(he)伙人(ren)(ren)團隊打造，首先要基于(yu)未來(lai)對戰(zhan)(zhan)略(lve)的(de)(de)貢獻考(kao)慮。要明確規劃出(chu)公司的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)性人(ren)(ren)才，并培(pei)養基于(yu)未來(lai)的(de)(de)核心能(neng)力(li)(li)

(四) 激發(fa)奮斗(dou)：通(tong)過機制(zhi)設計充分激發(fa)合(he)伙人的奮斗(dou)精神、使命感和責任擔當(dang)意識(shi)，并且要鼓(gu)勵變革創新

(五) 文(wen)(wen)化(hua)(hua)認同：合伙人必(bi)須高度(du)認同公司文(wen)(wen)化(hua)(hua)和價值(zhi)觀，遵守組織承(cheng)諾(nuo)（文(wen)(wen)化(hua)(hua)承(cheng)諾(nuo)、行動承(cheng)諾(nuo)）

那么，在事業(ye)合(he)伙(huo)人的體系里，我們如何(he)去建(jian)立規(gui)則(ze)？首先是(shi)建(jian)立起有(you)(you)效的核算(suan)體系。企業(ye)以(yi)什么為依據來衡量不同的合(he)伙(huo)人所做出的貢獻大小呢？這就需要我們要有(you)(you)相(xiang)應的核算(suan)機(ji)制(zhi)

當一個(ge)BU （即成本和利潤的(de)(de)核算單元，它既可以(yi)是一個(ge)分/子公(gong)司，也(ye)可以(yi)是一個(ge)區域中心）確定了以(yi)后，并且(qie)它的(de)(de)價(jia)值與(yu)增值是可衡量的(de)(de)。這時，它與(yu)稻盛和夫所提(ti)出的(de)(de)阿米(mi)巴(ba)經營就(jiu)十分接近(jin)了。阿米(mi)巴(ba)的(de)(de)基礎是價(jia)值評價(jia)和價(jia)值分享，而事業合伙人的(de)(de)前提(ti)條件是理(li)念共識，二者在精(jing)神層面是一致的(de)(de)

那么(me)，在此基礎(chu)上所(suo)實現的人員獎懲和價值分享就一定(ding)是合理的嗎

大概在2007年(nian)左右，海(hai)爾(er)內部(bu)普(pu)遍討論(lun)過轉(zhuan)型(xing)與變革的(de)問(wen)題。除了(le)張(zhang)首席以外，幾(ji)乎所有的(de)人都建議海(hai)爾(er)要轉(zhuan)型(xing)、變革。但是(shi)具體怎樣變革，要達到什么樣的(de)狀態(tai)，大家還不是(shi)很明確。那么，在07年(nian)到09年(nian)期(qi)間，海(hai)爾(er)在IBM的(de)指(zhi)導之下建立起了(le)一(yi)套集(ji)團化的(de)管控模式

我們說，組織變革的(de)(de)核心(xin)主線是(shi)社(she)會(hui)分工(gong)，是(shi)專(zhuan)業的(de)(de)人做專(zhuan)業的(de)(de)事，并且要(yao)在社(she)會(hui)分工(gong)的(de)(de)基(ji)礎之上實現(xian)戰略(lve)協同(tong)。所有的(de)(de)組織變革都(dou)是(shi)圍繞著(zhu)這一主線進(jin)行的(de)(de)。而海爾在這個過程當(dang)中，還(huan)要(yao)把全國的(de)(de)生(sheng)產中心(xin)全部統一成為(wei)一個生(sheng)產板塊，實現(xian)規模化和標(biao)準化的(de)(de)統一管理。同(tong)時，它把全國的(de)(de)銷售中心(xin)也做出了統一部署。

在(zai)(zai)此(ci)之(zhi)前(qian)，海爾的(de)省級公司(si)既(ji)有自己的(de)生(sheng)產(chan)基地(di)，也有銷(xiao)售、客(ke)服(fu)、售后服(fu)務(wu)等(deng)(deng)一(yi)系(xi)列部門，這些(xie)職能(neng)整體由其區域中心進行管理。而集團(tuan)化(hua)管控一(yi)改原有的(de)管理模(mo)式，對(dui)生(sheng)產(chan)、銷(xiao)售、客(ke)服(fu)、IT等(deng)(deng)業務(wu)系(xi)統按照(zhao)“條(tiao)線”進行了分工(gong)，實行了專業化(hua)管理，并(bing)在(zai)(zai)此(ci)基礎上(shang)實現組織之(zhi)間的(de)協(xie)同

這種協同相當于(yu)把原(yuan)來的(de)(de)“分(fen)封制”改革成為“郡縣制”。它(ta)的(de)(de)好處在于(yu)，它(ta)建立了(le)標(biao)準(zhun)化體(ti)系(xi)，實(shi)(shi)現(xian)了(le)規(gui)模效(xiao)益。標(biao)準(zhun)化的(de)(de)體(ti)系(xi)在專業的(de)(de)團隊中是很容(rong)易(yi)推行的(de)(de)，所以效(xiao)率很容(rong)易(yi)就(jiu)實(shi)(shi)現(xian)了(le)。但是，它(ta)的(de)(de)劣勢在于(yu)，協同的(de)(de)成本大大增加(jia)了(le)。以前，生產、銷售、客服等(deng)等(deng)部(bu)門之間的(de)(de)協同都(dou)是在區(qu)域中心(xin)的(de)(de)范圍內完成的(de)(de)，而(er)現(xian)在則需(xu)要上升到集團層面去(qu)

 因此(ci)，海爾的(de)管理層意識到，必(bi)須(xu)要(yao)建立起(qi)一(yi)(yi)套(tao)內在的(de)運(yun)行(xing)機(ji)制，讓協同成為員(yuan)工自(zi)(zi)動自(zi)(zi)發的(de)行(xing)為，而無需(xu)通(tong)過各級組織。這與我們合伙人機(ji)制的(de)設計邏輯是一(yi)(yi)致的(de)，是怎(zen)樣讓一(yi)(yi)線人員(yuan)呼(hu)喚炮(pao)火，形(xing)成一(yi)(yi)個自(zi)(zi)動化協同系統的(de)問(wen)題。所以，從09年開始，張首席提出(chu)建立企(qi)業自(zi)(zi)主經營體

一.價值創造平臺

當時，有很多人(ren)認(ren)為，海(hai)爾(er)(er)的(de)(de)自主經(jing)營體就(jiu)是(shi)(shi)(shi)阿米巴，但是(shi)(shi)(shi)海(hai)爾(er)(er)否認(ren)了這(zhe)(zhe)一(yi)(yi)點。不過，二者(zhe)總體的(de)(de)思想是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)致(zhi)的(de)(de)，都是(shi)(shi)(shi)劃(hua)(hua)小核(he)(he)算單(dan)元。海(hai)爾(er)(er)的(de)(de)核(he)(he)算單(dan)元劃(hua)(hua)小到什么(me)程度(du)呢？當時，海(hai)爾(er)(er)劃(hua)(hua)出了468個(ge)一(yi)(yi)級(ji)經(jing)營體、12個(ge)二級(ji)經(jing)營體和1個(ge)三(san)級(ji)經(jing)營體。在整個(ge)公司(si)層面(mian)，最上面(mian)的(de)(de)是(shi)(shi)(shi)產(chan)(chan)、研、銷三(san)大(da)板塊(kuai)，這(zhe)(zhe)也(ye)是(shi)(shi)(shi)第一(yi)(yi)個(ge)層級(ji)的(de)(de)價值創造平臺。其中(zhong)，生產(chan)(chan)板塊(kuai)的(de)(de)核(he)(he)算單(dan)元劃(hua)(hua)到了每(mei)一(yi)(yi)條(tiao)生產(chan)(chan)線(xian)，就(jiu)是(shi)(shi)(shi)說(shuo)，不論產(chan)(chan)品的(de)(de)品種是(shi)(shi)(shi)什么(me)，每(mei)一(yi)(yi)天，每(mei)一(yi)(yi)條(tiao)生產(chan)(chan)線(xian)的(de)(de)產(chan)(chan)值都要核(he)(he)算出來(lai)。研發的(de)(de)核(he)(he)算單(dan)元細化到產(chan)(chan)品的(de)(de)型(xing)號。銷售核(he)(he)算到兩端(duan)，一(yi)(yi)端(duan)是(shi)(shi)(shi)行業，另一(yi)(yi)端(duan)是(shi)(shi)(shi)區域辦事(shi)處。如此(ci)極致(zhi)地劃(hua)(hua)小核(he)(he)算單(dan)元，理論上甚至可以(yi)核(he)(he)算到個(ge)人(ren)，這(zhe)(zhe)是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)種特(te)別具有代(dai)表性(xing)的(de)(de)變(bian)革路線(xian)

 在這種變革舉措(cuo)之下，組(zu)織里原來的一些成本中(zhong)心就(jiu)要被轉(zhuan)換(huan)成為(wei)利潤中(zhong)心

首先(xian)，業績指(zhi)(zhi)標(biao)、收(shou)入和利(li)潤(run)(run)是很容易(yi)分(fen)解(jie)和轉化的(de)(de)。比如(ru)(ru)，今年冰(bing)箱(xiang)事業部(bu)的(de)(de)目標(biao)（銷售收(shou)入）是100億(yi)、彩電事業部(bu)是200億(yi)。那么，在生產(chan)系統，所(suo)有冰(bing)箱(xiang)品類(lei)的(de)(de)加(jia)總就應(ying)該(gai)是100億(yi)，彩電所(suo)有品類(lei)加(jia)總就應(ying)該(gai)是200億(yi)。它只(zhi)需要按照品類(lei)分(fen)解(jie)下(xia)去就可(ke)以(yi)了(le)。當(dang)然，生產(chan)、研發的(de)(de)指(zhi)(zhi)標(biao)也可(ke)以(yi)稍微(wei)放(fang)大，確保(bao)一個保(bao)底的(de)(de)業績指(zhi)(zhi)標(biao)。所(suo)以(yi)，如(ru)(ru)果成本能夠(gou)核算清楚(chu)，利(li)潤(run)(run)就很好核算了(le)，大家就能夠(gou)真正從(cong)成本中心轉變為利(li)潤(run)(run)中心

但(dan)是，成(cheng)本(ben)怎么核算呢？在成(cheng)本(ben)核算的部(bu)分，有一系列詳(xiang)細(xi)的內容(rong)，包(bao)括采購成(cheng)本(ben)、庫存(cun)計價等等，甚至(zhi)要細(xi)化到(dao)(dao)每一批貨的不同價格(ge)，非常(chang)復雜。這里面涉及到(dao)(dao)技術處理的問(wen)題，但(dan)都(dou)是可行的。把一系列的規則建立起(qi)來以后，每一個中(zhong)心就成(cheng)為了真正的利潤(run)中(zhong)心

因此(ci)，與多層級的(de)(de)(de)(de)事(shi)業合伙人(ren)模式一(yi)(yi)樣，在海爾的(de)(de)(de)(de)價值(zhi)創(chuang)造(zao)平臺上，它生(sheng)(sheng)產(chan)線上的(de)(de)(de)(de)管理人(ren)員(yuan)(yuan)每一(yi)(yi)天都會(hui)對自己的(de)(de)(de)(de)收入和利(li)潤進行核算。在這(zhe)(zhe)種體系下，他一(yi)(yi)定(ding)愿(yuan)意生(sheng)(sheng)產(chan)最(zui)容(rong)易生(sheng)(sheng)產(chan)、費時最(zui)少、利(li)潤率(lv)(lv)最(zui)高(gao)的(de)(de)(de)(de)產(chan)品(pin)(pin)。同(tong)(tong)理，銷售人(ren)員(yuan)(yuan)也一(yi)(yi)定(ding)愿(yuan)意銷售利(li)潤率(lv)(lv)最(zui)高(gao)、出貨率(lv)(lv)最(zui)快的(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)系列產(chan)品(pin)(pin)。但同(tong)(tong)時，他對利(li)潤率(lv)(lv)較低的(de)(de)(de)(de)產(chan)品(pin)(pin)的(de)(de)(de)(de)銷售積極性(xing)就消失了(le)，因為(wei)他個(ge)人(ren)的(de)(de)(de)(de)收益不是(shi)最(zui)大化的(de)(de)(de)(de)。這(zhe)(zhe)是(shi)這(zhe)(zhe)種模式內(nei)在的(de)(de)(de)(de)問(wen)題(ti)，也是(shi)海爾后來一(yi)(yi)再(zai)調整的(de)(de)(de)(de)動因之一(yi)(yi)

二.價值創造的輔助平臺

在價(jia)值創(chuang)造的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)輔助平(ping)臺(tai)層面，包括了物流(liu)、采購、國際貿易、質量(liang)控制(zhi)、營銷(xiao)等(deng)(deng)等(deng)(deng)。在此之前(qian)，海爾(er)各單位的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)物流(liu)等(deng)(deng)費用不(bu)是(shi)由(you)公司(si)來做的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)。但(dan)現在，做為海爾(er)整(zheng)體(ti)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)一級價(jia)值創(chuang)造平(ping)臺(tai)，它承擔了所有的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)物流(liu)預(yu)算(suan)、采購預(yu)算(suan)、貿易預(yu)算(suan)、市場營銷(xiao)費用的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)預(yu)算(suan)等(deng)(deng)等(deng)(deng)。所以(yi)(yi)，物流(liu)等(deng)(deng)輔助平(ping)臺(tai)公司(si)就(jiu)沒有計劃預(yu)算(suan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)任務(wu)(wu)了，它只負(fu)責到(dao)總(zong)(zong)部的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)值平(ping)臺(tai)上去賺錢。因此，理論上，對總(zong)(zong)部而言(yan)，輔助平(ping)臺(tai)提供服(fu)務(wu)(wu)，它就(jiu)可以(yi)(yi)給(gei)你定價(jia)。如果輔助平(ping)臺(tai)公司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)服(fu)務(wu)(wu)達不(bu)到(dao)總(zong)(zong)部的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)要求，也允許它向第三方采購服(fu)務(wu)(wu)。可以(yi)(yi)看(kan)到(dao)，這(zhe)一整(zheng)套的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)流(liu)程，完全是(shi)獨立化的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)運行方式。當然(ran)，這(zhe)種所謂(wei)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)收(shou)費服(fu)務(wu)(wu)也并(bing)不(bu)是(shi)真(zhen)正發生了現金流(liu)，否則(ze)會產生大量(liang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)交(jiao)易成(cheng)本(ben)。它是(shi)以(yi)(yi)記(ji)帳的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)形式體(ti)現出來的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)

三.職能部門的價值如何衡量？

在輔助平臺的(de)(de)下一層(ceng)，是人(ren)力資(zi)源、財務、戰(zhan)略等(deng)等(deng)一些職(zhi)能部門。職(zhi)能部門的(de)(de)價(jia)值如何衡量？首先要(yao)確定它(ta)的(de)(de)客戶是誰。比(bi)如人(ren)力部門，在我(wo)們的(de)(de)事業(ye)合伙人(ren)結構里(li)，它(ta)的(de)(de)客戶就是三(san)大類(lei)(lei)人(ren)員(yuan)：第一類(lei)(lei)是集團領導；第二類(lei)(lei)是下面的(de)(de)各(ge)個(ge)(ge)BU，人(ren)力部門負責為各(ge)個(ge)(ge)業(ye)務單元提供(gong)招(zhao)聘(pin)、人(ren)力資(zi)源變革方案等(deng)等(deng)服(fu)務；第三(san)類(lei)(lei)是員(yuan)工個(ge)(ge)人(ren)，為員(yuan)工提供(gong)最(zui)基本(ben)的(de)(de)人(ren)力資(zi)源保障，包(bao)括(kuo)社(she)會保險、各(ge)類(lei)(lei)證明的(de)(de)開具等(deng)等(deng)一系列的(de)(de)服(fu)務

那么，當集團公司(si)要(yao)實現戰略(lve)牽(qian)引(yin)、風險(xian)管控的時候，應該由誰(shui)來(lai)買單呢？比如它派了一(yi)個檢查(cha)組為(wei)廣州的公司(si)做(zuo)監察、審計(ji)，是(shi)(shi)(shi)不是(shi)(shi)(shi)應該由廣州公司(si)來(lai)買單呢？有很多(duo)公司(si)就是(shi)(shi)(shi)這么做(zuo)的，但這是(shi)(shi)(shi)一(yi)種扭曲(qu)的作法。當三大類(lei)客戶明(ming)確了以后，它的原則是(shi)(shi)(shi)為(wei)誰(shui)服務，由誰(shui)買單。這時，預算就變(bian)得簡單了

以前，人資(zi)部門(men)的(de)(de)預(yu)算是(shi)由(you)自己來做的(de)(de)，它根據今(jin)年的(de)(de)年度計(ji)劃(hua)打提報預(yu)算，經過老板(ban)審(shen)批后(hou)(hou)執(zhi)行(xing)。但是(shi)這些預(yu)算事項完成以后(hou)(hou)，對公司業績的(de)(de)貢獻是(shi)多(duo)少(shao)？仍(reng)然是(shi)個未(wei)知數。而按(an)照為誰服(fu)務(wu)，由(you)誰買單的(de)(de)模式執(zhi)行(xing)以后(hou)(hou)，它再為集團(tuan)提供風險管(guan)控、干部考察等等服(fu)務(wu)的(de)(de)時候，就要由(you)集團(tuan)來買單了(le)

并且(qie)，海爾在(zai)這(zhe)個(ge)過程中提出了“人(ren)(ren)單(dan)酬(chou)合一”的(de)模式。在(zai)這(zhe)里，人(ren)(ren)即(ji)(ji)員(yuan)工以及(ji)他的(de)崗位；單(dan)是指(zhi)人(ren)(ren)所提供的(de)服(fu)務(wu)，也就(jiu)(jiu)(jiu)是他所創造的(de)客戶(hu)價(jia)值；酬(chou)即(ji)(ji)人(ren)(ren)根據這(zhe)個(ge)服(fu)務(wu)所收取的(de)酬(chou)勞。這(zhe)樣一來，假如(ru)(ru)是一名薪酬(chou)經理，他的(de)酬(chou)勞就(jiu)(jiu)(jiu)是他的(de)服(fu)務(wu)所得。假如(ru)(ru)他沒有能(neng)力拿到這(zhe)個(ge)酬(chou)勞，那么這(zhe)個(ge)崗位或者這(zhe)個(ge)人(ren)(ren)可能(neng)就(jiu)(jiu)(jiu)要撤換，這(zhe)就(jiu)(jiu)(jiu)是人(ren)(ren)單(dan)酬(chou)合一

在此基礎(chu)之上，張瑞敏進(jin)一步提出，人人都要成(cheng)為(wei)自己的(de)CEO。這(zhe)(zhe)其(qi)實說的(de)仍(reng)然是(shi)劃小核(he)算單(dan)元(yuan)(yuan)，推行內(nei)部市(shi)場化機制。這(zhe)(zhe)一理論(lun)體系相當清晰、合理，他(ta)解(jie)決了科斯定(ding)律所揭示(shi)的(de)內(nei)容：當一個公司到了一定(ding)規模(mo)以后，它的(de)協同成(cheng)本會遠遠高于市(shi)場交(jiao)易的(de)成(cheng)本。這(zhe)(zhe)時，為(wei)真正打破組織邊界，就必須采取劃小核(he)算單(dan)元(yuan)(yuan)的(de)機制，否則組織邊界將(jiang)會越來越堅固(gu)

所以(yi)(yi)，在2015年的時候，當海爾把這樣(yang)一個(ge)結(jie)構搭(da)建起(qi)來以(yi)(yi)后，它的每一個(ge)平臺主的價值(zhi)都是可(ke)以(yi)(yi)衡量(liang)出來的。當然，這個(ge)衡量(liang)僅僅是在利(li)潤的層面

但是(shi)在有些時候，平(ping)臺價(jia)值并(bing)不是(shi)通過利(li)(li)潤體(ti)現出(chu)來的(de)。那么，怎(zen)樣去評估這個平(ping)臺的(de)價(jia)值？怎(zen)樣建立(li)利(li)(li)潤分享(xiang)的(de)機制(zhi)？這時，多(duo)層級(ji)的(de)事業(ye)合伙人(ren)機制(zhi)就順(shun)理(li)成章地疊加了進來。如果沒有這樣的(de)一(yi)套內部核算(suan)體(ti)系，多(duo)層次的(de)事業(ye)合伙人(ren)機制(zhi)，或(huo)者說(shuo)一(yi)個分享(xiang)機制(zhi)是(shi)很難建立(li)起來的(de)

但是(shi)(shi)，海爾的(de)(de)(de)自主經營(ying)體還是(shi)(shi)有一些矯枉(wang)過正(zheng)了(le)(le)，當(dang)它(ta)把核(he)算(suan)單元劃得(de)過于(yu)小了(le)(le)以(yi)后(hou)，大(da)家都在追求短期利益(yi)，沒有人(ren)再去關注戰(zhan)略目標了(le)(le)。因此，適得(de)其反(fan)，海爾內部的(de)(de)(de)協同(tong)成本又(you)變(bian)得(de)極(ji)高了(le)(le)起(qi)來(lai)。海爾的(de)(de)(de)核(he)算(suan)單元劃得(de)太小了(le)(le)。當(dang)這一系列的(de)(de)(de)問題出現(xian)以(yi)后(hou)，反(fan)過來(lai)就會影響(xiang)到整個組織的(de)(de)(de)效率(lv)和效能(neng)。這時(shi)，大(da)家發(fa)現(xian)，一個真正(zheng)的(de)(de)(de)利潤中心(xin)，其實還是(shi)(shi)相對而言五臟俱全(quan)的(de)(de)(de)公(gong)司化(hua)運(yun)行。于(yu)是(shi)(shi)有了(le)(le)后(hou)來(lai)的(de)(de)(de)糾(jiu)偏(pian)措施(shi)，海爾又(you)提出了(le)(le)組建立利益(yi)共同(tong)體、組建小微公(gong)司

因此(ci)，核算(suan)單元(yuan)劃(hua)(hua)小到什么程度是(shi)合理的，要(yao)根據各家公(gong)司(si)的情況(kuang)來評(ping)估。它(ta)既不能劃(hua)(hua)得(de)太(tai)大，也(ye)不能劃(hua)(hua)得(de)太(tai)小。劃(hua)(hua)得(de)太(tai)大，就是(shi)人民公(gong)社(she)；劃(hua)(hua)得(de)太(tai)小，就是(shi)海(hai)爾的模式。從這一(yi)(yi)點上來看，我(wo)們要(yao)感謝(xie)海(hai)爾所做出的嘗試。在一(yi)(yi)個(ge)集團(tuan)化的公(gong)司(si)里面，如何(he)劃(hua)(hua)小核算(suan)單元(yuan)，海(hai)爾成(cheng)為了(le)第一(yi)(yi)個(ge)吃螃蟹的人

第二個(ge)(ge)(ge)策略即正(zheng)本清源。現在，絕大(da)部分(fen)公司在進行核算的時(shi)候，都會以真正(zheng)的業績核算單元作為一(yi)個(ge)(ge)(ge)利潤中心(xin)，比(bi)如一(yi)個(ge)(ge)(ge)區域中心(xin)或(huo)者是一(yi)個(ge)(ge)(ge)區域銷售中心(xin)。不能(neng)作為一(yi)個(ge)(ge)(ge)區域單元的，比(bi)如質檢部，就不可能(neng)把它做成一(yi)個(ge)(ge)(ge)核算單元，這個(ge)(ge)(ge)叫做正(zheng)本清源

一.業務的協同與評價機制設計

當前(qian)的(de)企業用普遍(bian)采用了這(zhe)樣的(de)策略(lve)，但(dan)是(shi)其前(qian)提(ti)條件其實依然是(shi)要建(jian)立起有效的(de)內部市場(chang)化的(de)運行模(mo)式，即前(qian)文談(tan)到(dao)的(de)，職(zhi)能(neng)系統的(de)服務(wu)(wu)定價和系統管理，即服務(wu)(wu)承諾等(deng)等(deng)。當我們(men)把這(zhe)樣一套運行機制(zhi)建(jian)立完(wan)成以后(hou)，業務(wu)(wu)協同機制(zhi)的(de)設計也就相應地確定了出來

但是，當(dang)我們把這樣一種機制建立起來以(yi)后(hou)，這個(ge)組織是不是就可以(yi)良性運(yun)行了呢？還是不行。我們說，要想實現一個(ge)組織內(nei)部的有(you)(you)效運(yun)轉，還需要有(you)(you)三個(ge)有(you)(you)效的支撐(cheng)：

第一，合(he)理的(de)(de)(de)組(zu)(zu)(zu)織結(jie)(jie)構。一個公司(si)的(de)(de)(de)組(zu)(zu)(zu)織結(jie)(jie)構與(yu)它(ta)的(de)(de)(de)業(ye)務(wu)線形態一定(ding)(ding)是(shi)(shi)相輔相成的(de)(de)(de)。有很多公司(si)認為，當前(qian)最(zui)流行的(de)(de)(de)管理模式(shi)是(shi)(shi)矩陣式(shi)組(zu)(zu)(zu)織結(jie)(jie)構，所(suo)(suo)以也(ye)紛(fen)紛(fen)效法。但事實(shi)上(shang)(shang)，組(zu)(zu)(zu)織結(jie)(jie)構叫(jiao)什么名稱并不重要。比如(ru)大家都認為，寶潔(jie)是(shi)(shi)最(zui)典型的(de)(de)(de)矩陣式(shi)結(jie)(jie)構，但是(shi)(shi)假如(ru)我們分析它(ta)的(de)(de)(de)某一個工作節(jie)(jie)點(dian)是(shi)(shi)否接(jie)受(shou)了管理與(yu)業(ye)務(wu)的(de)(de)(de)雙重領導(dao)時，你會發現(xian)，它(ta)的(de)(de)(de)職能系統(tong)是(shi)(shi)一種網(wang)狀的(de)(de)(de)結(jie)(jie)構。在具體(ti)的(de)(de)(de)任務(wu)上(shang)(shang)，一些工作節(jie)(jie)點(dian)事實(shi)上(shang)(shang)所(suo)(suo)接(jie)受(shou)的(de)(de)(de)是(shi)(shi)多重領導(dao)。所(suo)(suo)以，組(zu)(zu)(zu)織結(jie)(jie)構的(de)(de)(de)重點(dian)并不在于(yu)是(shi)(shi)否流行，而一定(ding)(ding)是(shi)(shi)適合(he)于(yu)公司(si)的(de)(de)(de)業(ye)務(wu)發展

第二，整體(ti)的(de)組織(zhi)運行機(ji)制(zhi)。在通(tong)常(chang)情況(kuang)下，我們對組織(zhi)管理普遍的(de)認知就是先畫(hua)一(yi)個(ge)組織(zhi)結構圖，然后在為它(ta)(ta)(ta)填充各部門的(de)職責(ze)(ze)。這(zhe)就是我們所認為的(de)組織(zhi)管理。但真正的(de)組織(zhi)管理在于后期的(de)實施，它(ta)(ta)(ta)必須細化到(dao)權責(ze)(ze)和流程(cheng)。對于具(ju)體(ti)的(de)業務(wu)單元而(er)言，比如，它(ta)(ta)(ta)的(de)第一(yi)負責(ze)(ze)人由(you)誰任命？它(ta)(ta)(ta)的(de)績效由(you)誰來評價等等，有一(yi)系列的(de)問題需(xu)要逐(zhu)一(yi)落實，這(zhe)個(ge)組織(zhi)才能(neng)夠(gou)真正運轉(zhuan)起來

第三(san)，組織(zhi)資(zi)源的(de)分配方(fang)(fang)式(shi)。理論上，海爾(er)模(mo)式(shi)屬于市(shi)場化(hua)的(de)配置方(fang)(fang)式(shi)，而計劃預算所實現的(de)是計劃配置方(fang)(fang)式(shi)，二者是完全不(bu)同的(de)。那么，在(zai)我們的(de)職能化(hua)管理體系里(li)，資(zi)源應該如何(he)配置？這(zhe)(zhe)是最重要的(de)一個組織(zhi)保障。但同時還必(bi)須有(you)合理的(de)組織(zhi)結構和整體的(de)組織(zhi)運行機制，這(zhe)(zhe)三(san)者必(bi)須同時具(ju)備，這(zhe)(zhe)時的(de)組織(zhi)才能真(zhen)正按(an)照我們既定的(de)方(fang)(fang)式(shi)有(you)效地(di)運轉(zhuan)起(qi)來

二.從管控型組織轉變為賦能型組織

當我(wo)們(men)把下面組(zu)織的(de)(de)內部(bu)(bu)核算單元和內部(bu)(bu)協同機制建(jian)立(li)起來以后，原來傳統的(de)(de)管理部(bu)(bu)門干什么？當事業(ye)合伙人體系(xi)和組(zu)織原本的(de)(de)機制做配套(tao)的(de)(de)時候，總部(bu)(bu)領導的(de)(de)管控(kong)職(zhi)能(neng)(neng)就要(yao)發生轉(zhuan)(zhuan)變。要(yao)從職(zhi)能(neng)(neng)型(xing)管控(kong)轉(zhuan)(zhuan)變為效能(neng)(neng)行政管控(kong)，從管控(kong)型(xing)組(zu)織轉(zhuan)(zhuan)變為賦能(neng)(neng)型(xing)組(zu)織

在運(yun)作機(ji)制轉變(bian)了以(yi)(yi)后，管控(kong)模式如果不(bu)(bu)變(bian)，所謂的(de)(de)(de)事業(ye)合伙人機(ji)制就會(hui)形成“改革進入(ru)了深水區”的(de)(de)(de)狀態，整(zheng)(zheng)(zheng)個機(ji)制是運(yun)行不(bu)(bu)下(xia)去的(de)(de)(de)。在經(jing)濟組織發生變(bian)革以(yi)(yi)后，上層(ceng)建筑沒有(you)相應的(de)(de)(de)調(diao)整(zheng)(zheng)(zheng)，集團總部(bu)的(de)(de)(de)管控(kong)職能不(bu)(bu)做(zuo)出改變(bian)，各種項目仍然需要集團總部(bu)審批，經(jing)過相關部(bu)門立(li)項和監督(du)，還在沿用一(yi)整(zheng)(zheng)(zheng)套的(de)(de)(de)計劃經(jing)濟體制下(xia)的(de)(de)(de)管控(kong)思(si)維，整(zheng)(zheng)(zheng)個組織運(yun)行的(de)(de)(de)機(ji)制就不(bu)(bu)匹配了。因(yin)此，事業(ye)合伙人制必(bi)須(xu)呼(hu)喚整(zheng)(zheng)(zheng)個機(ji)制的(de)(de)(de)調(diao)整(zheng)(zheng)(zheng)

因(yin)此(ci)，與事業合伙人機制(zhi)的(de)(de)相配套的(de)(de)第(di)二個大(da)的(de)(de)措施就(jiu)是(shi)(shi)實(shi)現管(guan)理職能的(de)(de)轉變。否則(ze)，下面是(shi)(shi)市場的(de)(de)運作(zuo)機制(zhi)，而(er)總部還是(shi)(shi)計劃經濟的(de)(de)體制(zhi)，它所導致的(de)(de)結果一定是(shi)(shi)扭曲的(de)(de)

當集團的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理職能(neng)(neng)(neng)轉(zhuan)變(bian)為與(yu)事業(ye)(ye)(ye)合伙人模(mo)式相配套(tao)了以后，總(zong)部的(de)(de)(de)(de)(de)(de)價值會體(ti)現在戰略牽(qian)引能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)、協同運(yun)作能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)、資源配置能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)、風險管(guan)(guan)控(kong)(kong)能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)、能(neng)(neng)(neng)和培育能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)和服務(wu)支持能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)等七大能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)建設上(shang)。而(er)下面的(de)(de)(de)(de)(de)(de)各(ge)(ge)個自主經營公司所承擔的(de)(de)(de)(de)(de)(de)責(ze)任(ren)是(shi)精細(xi)化業(ye)(ye)(ye)務(wu)管(guan)(guan)理、標準化業(ye)(ye)(ye)務(wu)運(yun)營、一(yi)體(ti)化業(ye)(ye)(ye)務(wu)運(yun)作、高(gao)效業(ye)(ye)(ye)務(wu)執行(xing)和控(kong)(kong)制運(yun)營成(cheng)本。這(zhe)時我們看到，它不再是(shi)一(yi)種權力(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)分割，而(er)是(shi)基于職能(neng)(neng)(neng)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)劃分。總(zong)部的(de)(de)(de)(de)(de)(de)所有能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)培育都是(shi)在放大價值，而(er)各(ge)(ge)業(ye)(ye)(ye)務(wu)平臺所有的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)控(kong)(kong)都是(shi)圍繞(rao)著做大業(ye)(ye)(ye)務(wu)，二者的(de)(de)(de)(de)(de)(de)責(ze)任(ren)范圍是(shi)有著清晰界(jie)定(ding)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)